Пётр Горянский, Александр Мисюрёв
Переговоры, сделки – все это неотъемлемая часть современного общества. В большинстве компаний существует позиция «Менеджер по продажам» или «Менеджер по развитию бизнеса». Зачастую, эти позиции не разделяются между собой и подразумевают абсолютно одинаковый функционал. Между тем, крупные корпоративные клиенты требуют индивидуального подхода, заведомо более качественного общения. Зарубежом эту роль выполняют RL (Relationship Leaders или Relationship Managers), являющиеся неотъемлемой частью системы CRM (Customer Relationship Management).
Стоит отметить, что в зарубежной практике понятие CRM означает управление взаимоотношениями с клиентами и является одним из важнейших бизнес – процессов. В России же CRM в большинстве случаев сводится к автоматизации отношений через применение специалистами компании различных, как правило, повторяющих друг друга по функционалу, компьютерных программ, которые называют CRM-системами. Эти программы позволяют автоматизировать процесс обработки данных и их хранение внутри компании. Однако в западных компаниях CRM – это, прежде всего, отдельная культура и бизнес стратегия.
В России понятие RL на данный момент повсеместно не используется. Как правило, данная позиция существует в международных компаниях или в крупных российских организациях. RL, являясь частью бизнес – процесса CRM, фактически выступает руководителем данного процесса. По своей сути RL отвечает за привлечение новых клиентов и развитее отношений с действующими.
Как это там
Мало кто сейчас уже может представить современный мир без глобальных корпораций, гипермаркетов и крупных торговых сетей. Однако с самого зарождения торговли существовали частные небольшие компании и магазины, за частую семейные, где бизнес строился на лояльности покупателей. Люди приходили покупать только самое необходимое, продавцы знали своих клиентов в лицо, также как и их финансовое положение, потребности и даже подробности их личной жизни. С появлением корпораций, крупных магазинов и торговых сетей такая бизнес модель персонализации отошла на второй план, а приоритетом для компаний стали оборот и прибыль. С ростом рынков, индивидуальные потребности конечных потребителей отошли на второй план, маркетинг сфокусировал свои усилия на целевых группах.
По данным компании “Коминфо Консалтинг” большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет. Не менее интересен тот факт, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100% и в то же время около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними. К тому же, большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент “ушел” до этого срока, то он принес убытки). Все это подчеркивает важность RL в бизнес процессах современного бизнеса.
В отличие от российских компаний, большинство европейский и американских компаний тратят огромые средства на поддержание отношения с уже существующими клиентами и выделяют отдельные позиции «Лидеров». Надо отметить, что такой сотрудник редко оказывается моложе 30-45 лет, так как по сути он является управленцем, в руках которого сосредоточено огромное количество бизнес – процессов, он постоянно находится в тесном контакте с продажами, маркетингом, поддержкой и IT. Уровень заработной платы таких сотрудников всегда очень высокий, так как именно эти сотрудники создают репутацию своей компании. При этом необходимо отметить, что «Лидеры» отвечают за любые вопросы, которые возникают во время сотрудничества с клиентом. Именно поэтому в их полномочия входит огромный арсенал инструментов, который они могут использовать для решения вопросов. И здесь как раз используются различные CRM модели и технологии, которые популярны на российском рынке.
Как это у нас
В российской практике практически невозможно встретить позицию «Лидера». Вместо этого у нас распространена практика найма менеджеров по развитию бизнеса. Однако зачастую, такая позиция многим кажется нарицательной, так как ее указывают на своих визитных карточках штатные продавцы компании. Причиной этому может служить, в первую очередь, недоразвитость бизнес –культуры в России.
Всем известно, что наша страна еще далека от завоевания титула развитой экономики, поэтому компании все еще стремятся продать свои услуги по максимуму, не оглядываясь на тех, кто их купил. Разумеется, везде есть исключения, однако нынешний тренд российского бизнеса по-прежнему далек от западного и направлен исключительно на все новое. И в этом виде хозяйственной деятельности в России, как правило, используются штатные продавцы компании.
Другой причиной может являться «привычка» руководства российских компаний лоббировать интересы компании и заключить контракты между компаниями на уровне генеральных директоров и членов совета директоров. При таком подходе вопрос репутации отходит на второй план. Вот и получается, что менеджеры высшего звена в России выполняют роль тех самых «Лидеров». Если же в кабинет зайдет сотрудник, который не владеет акциями компании, которую он представляет, клиенту будет по сути все равно кто он такой, ведь он для него – обычный продавец.
Именно поэтому вопрос культуры и менталитета становится ключевым в данном вопросе. Надо отметить, что это, безусловно, вносит свои коррективы в том, как ведут себя на российском рынке западные компании. Зачастую в западных компаниях имеющих свое представительство в РФ нет «Лидеров», в то время как в других странах именно они являются ключевыми фигурами в развитии бизнеса компаний.
Но между «Лидерами» на западе и менеджерами по развитию бизнеса в России проглядывается нечто общее – это централизация. Так, в американских и европейских компаниях CRM процессы заключаются в том, что один «Лидер» ведет нескольких ключевых клиентов и отвечает за стратегическое развитие партнерских отношений с ним. В России критерием в этом случае является не клиент, а регион – это вызвано масштабом нашей страны и зачастую необходимо выделять именно региональных менеджеров, и, несмотря на то, что они есть и на западе, в западных компаниях акцент всегда основан на клиенте.
Хочется надеятся, что будущие российские менеджеры, смогут вывести уровень развития CRM в России на иной, более качественный уровень. Это, безусловно, положительно скажется на качестве корпоративного общения, и как следствие, инвестиционной привлекательности и производительности труда в нашей стране.
Очень интересная и правильная статья!
Не совсем понятно использование терминологии RL или RM, которое применяется в конкретной отрасли (или не применяется), в то время как разговор в статье про бизнес в целом.
В самой статье по сути описан институт работы с ключевыми клиентами, а именно закрепление каждого крупного клиента за отдельным менеджером (в Американской, кстати, продажи услуг крупным клиентам первыми лицами — президентами или вице-президентами — довольно распространенное явление). Такими менеджерами являются например Key Account Manager (KAM) или руководитель проекта, если с клиентом работает проектная команда (по сути их функции и описаны в статье). Безусловно с подобными клиентами стараются поддерживать долгосрочные отношения (в т.ч. и российские компании), но это происходит во много потому, что клиент генерирует достаточно большую выручку для компании. И процесс этот начался задолго до появления CRM как термина.
В то же время механизм CRM как таковой направлен в первую очередь на работу с мелкими и средними клиентами. Учитывая их большое число, становится затруднительно закрепить за каждым клиентом сотрудника «Уровень заработной платы, которых всегда очень высокий». С такими клиентами работает менеджер по продажам используя в том числе и информационные системы. И именно для этого создаются и внедряются системы CRM, которые позволяют аккумулировать информацию о клиенте, его предпочтениях возможностях и, главное, потребностях. На основе данной информации проводится анализ и создаются (модифицируются) в той или иной степени массовые продукты, исправляются недочеты в клиентском обслуживании и проч.
Что касается ситуации в российских компаниях, то в целом системы CRM находят свое распространение на рынке, но очевидно, что собрав информацию о клиентах далеко не все компании умеют ее правильно интерпретировать для улучшения текущей деятельности.
Относительно примера деления по географии, то он выглядит совсем странно. В нем нет ничего сверхъестественного или показывающего размеры страны или же отсталость ее экономики. Организационная структура продаж может быть построена по географическому или по продуктовому признаку и это зависит от ряда факторов: широты продуктовой линейки компании, различий между продуктами, сложности продуктов, географии клиентов, пользуются ли клиенты разными продуктами компании и проч. Все это вовсе не отменяет института Ключевых менеджеров, работающих с крупными клиентами.
На мой взгляд не хватает теоретических выкладок в статье, отсутствие которых не позволяет грамотно структурировать мысли, которые немного разбросаны в разных углах данной статьи.
P.S. Довольно интересная статистика: на основании нее можно сделать вывод, что компании за 5 лет избавляются от 50% клиентов, которые для них не прибыльны, что в целом логично и правильно.
Также смущает цифра 50-100% — очень большой разброс для исследования. Возможно ли опубликовать источник?
Владимир Камелов
Коллеги, с интересом ознакомился с содержанием статьи. Очевидно, тема большая, поле непаханное (в России), и если развивать затронутые вопросы, потребуются большие емкости данной газеты. Вплоть до открытия специальной рубрики. Хочется пожелать вам энергии и терпения в освоении темы, донесения ее до масс и, возможно, материализации в собственной деятельности. С уважением, А.Табачнов