Борис Йордан: «Государство могло бы ускорить процесс капитализации страхового рынка»

Апр 132011

Интервью. Президент группы «Ренессанс Страхование» Борис Йордан считает, что первой десятке страховщиков на развитие бизнеса сегодня необходимо примерно $3 млрд. Однако быстро найти такие объемы им будет сложно.

Борис Алексеевич, по вашим оценкам, какую фазу сегодня проходит рынок? Можно ли сказать, что кризис для страховщиков уже закончился?
– Рынок еще переживает кризис. Продажи отчасти восстановились, но у многих страховщиков были достаточно крупные потери, последствия этих потерь будут сказываться еще несколько лет. Так же, как и последствия демпинга. Ведь страхование – такой бизнес, в котором убытки видно только через год после того, как ты продашь полис, особенно если ты это делаешь дешево. Самая серьезная проблема в том, что большинство компаний, чтобы оправиться от кризисных потерь, сегодня нуждаются в усиленных капиталовложениях.
Есть ли возможности у страховщиков пополнить капитал?
– Разные компании по-разному решают этот вопрос. В одном случае акционеры готовы обеспечить их капиталом, в другом – компаниям придется выходить на внешний рынок. Я знаю, что целый ряд страховщиков готовятся в ближайшие два года привлекать капитал. Об этом заявлял «Росгосстрах», это планирует ВСК. Мы тоже рассматриваем такую возможность. Я думаю, что и другие компании из десятки лидеров будут думать о привлечении капитала для развития. Большинство западных страховщиков и банков вынуждены были во время кризиса поднимать капитал. У российских страховщиков таких возможностей меньше, в момент самого кризиса их не было вообще. Нам пришлось ждать, когда российская экономика пойдет вверх, а фондовые рынки восстановятся.
Почему российским страховщикам сложнее?
– Потому что у нас рынок гораздо меньше. Меньше и сами компании, многие из них к тому же недостаточно прозрачные. Западным страховщикам проще, потому что там рынки развитые, а сами инвесторы лучше понимают, что такое страховой бизнес. Возьмите Allianz или АХА – эти компании могут поднять капитал в течение двух-трех дней. А нам, например, чтобы привлечь инвестиции, потребовался почти год.
Какой капитал необходим для развития «Ренессанс Страхования»?
– Сейчас мы рассматриваем инвестиционную программу на 3–4 года, она оценивается в $200–250 млн. В ближайшее время мы должны ее утвердить и тогда будем решать, как привлекать деньги: за счет средств акционеров или на внешнем рынке.
В этом году группе «Спутник» удалось привлечь $40 млн. На какие цели направите эти средства?
– Эти средства Европейский банк реконструкции и развития выделил на развитие НПФ «Ренессанс Жизнь и Пенсии» и компании «Ренессанс Жизнь». Планируем направить деньги на развитие сети продаж, и надеемся уже в этом году добиться очень хороших результатов – НПФ «Ренессанс Жизнь и Пенсии» заключит 360 тыс. новых договоров обязательного пенсионного страхования (ОПС). У нас очень успешно развивается этот бизнес. Сегодня мы в топ-10 НПФ по количеству клиентов по ОПС и единственная независимая компания в десятке лидирующих негосударственных пенсионных фондов. Мы единственные в этой группе, кто не связан ни с индустриальными холдингами, ни с крупными банковскими структурами. К концу этого года число клиентов нашего пенсионного фонда достигнет 750 тыс.
За счет чего будет достигнут такой результат?
– За счет эффективного управления пенсионными деньгами. По официальной статистике, в 2010 году ВЭБ при управлении пенсионными деньгами показал инвестиционный результат на уровне 7,62%. Это меньше инфляции. А мы, по предварительным данным, в прошлом году принесли нашим вкладчикам в пенсионный фонд инвестдоход 17,5%.
Какие перспективы вы видите у накопительного страхования жизни в России? Есть ли смысл инвестировать сегодня в эту сферу?
– Есть. Только на развитие этого сегмента потребуется время. Если посмотреть на мировую статистику, сегодня в каждой экономически развитой стране страхование жизни в совокупных сборах страховщиков превышает 50%. Так же будет и у нас. За те 20 лет, что я занимаюсь бизнесом в России, я вижу: любой бизнес здесь рано или поздно развивается по той же модели, как и на Западе.
А долю ЕБРР в бизнесе компании «Ренессанс Жизнь» не планируется увеличивать? Одно время об этом шла речь…
– Нет, доли остались те же – 70% у «Спутника» и 30% – у ЕБРР. И меня эта пропорция устраивает. $40 млн, о которых шла речь, банк выделил на условиях комбинированного заемного и акционерного финансирования.
В разгар кризиса вы вели переговоры с фондом прямых инвестиций Apax partners о продаже доли в компании. Планируете вернуться к переговорам?
– Мы всегда не прочь привлечь деньги на развитие. Но сейчас мы никаких переговоров пока не ведем. На сегодняшний день у нас нет конкретных планов относительно какой-то крупной сделки.
Как вы оцениваете итоги прошлого года? Как компания пережила кризис?
– По данным Росстрахнадзора, мы прибавили порядка 16%. Но наш рост был разумным, мы очень аккуратно относимся к андеррайтингу. Мы выросли потому, что правильно выбрали сегменты, в которых работаем. И во всех этих сегментах стараемся быть самыми сильными. Коэффициент убыточности (loss ratio) в среднем по группе был на уровне 60%. И это очень хороший показатель. Мы не занимались демпингом, не продавали полисы дешево.
Вы уже отыграли кризисное падение?
– В 2009 году объемы премий у нас сократились примерно на 18%. Но это было абсолютно осмысленное снижение. Во время девальвации рубля мы подняли цены, и, естественно, часть клиентов не пролонгировали договоры, перешли к нашим конкурентам, которые, наоборот, тарифы опустили. Но я не понимаю, как можно было снижать тарифы, когда рубль резко падал, а запчасти для автомобилей стремительно дорожали. Это значило набирать убытки. В 2010 году уже был рост, а этот год будет еще лучше – мы планируем собрать примерно на миллиард рублей больше, чем в 2008-м.
«Ренессанс Страхование» одной из первых среди универсальных компаний стала развивать интернет-продажи. Как работает проект direct insurance?
– Когда в сентябре 2008 года мы запускали проект, абсолютно все говорили, что это несерьезно, интернет-продажи никогда не будут популярны в России. А сегодня уже многие универсальные компании пошли по нашему пути. Это говорит лишь о том, что важно быть первым. И пока все думают, что Россия развивается как-то по-своему и идет каким-то своим особенным путем, у нас есть мощное конкурентное преимущество.
Сейчас наша доля на рынке «прямых продаж» превышает 40%. В нашем портфеле по автострахованию на долю direct insurance приходится более 10%. А в этом году мы намерены удвоить объем продаж через интернет и call-центр – планируем собрать около 1,2–1,3 млрд рублей. Этот сегмент очень быстро растет, ежегодно прибавляя около 100%. И, главное, дает нам очень хороший портфель с точки зрения финансовых показателей. Именно через этот канал мы легче продаем полисы с франшизой, в прямых продажах у нас на 25% выше доля пролонгаций, здесь больше комплексных продаж – ОСАГО и ДАГО вместе с каско. Я вообще считаю, что за прямым страхованием будущее. И это тоже подтверждено опытом развитых стран. В некоторых из них через интернет сейчас продается основная часть полисов. Например, в Англии – практически 80%. В США шесть лет назад на прямые продажи приходилось всего 4% от объема рынка, а теперь уже почти 50%. В России, по моим прогнозам, через 5 лет на direct insurance будет приходиться около 30% от объема премий.
А убытки тоже урегулируете дистанционно?
– У нас вся процедура урегулирования убытков централизована в Москве, никаких решений в регионах не принимается, все города работают с убытками дистанционно. В этом году мы полностью автоматизировали процесс урегулирования убытков на базе платформы Siebel. Это решение позволяет нам предлагать клиентам современный и удобный сервис, построенный на онлайн-технологиях и электронном документообороте с клиентом и со СТОА (станциями технического обслуживания автомобилей – «Ф.»). Скоро наши клиенты смогут сами регистрировать страховой случай на сайте «Ренессанса», прикреплять необходимые для оформления выплаты документы и в режиме онлайн отслеживать статус прохождения своего убытка.
Многие эксперты говорят, что прибыль страховщиков падает. В принципе, может ли страхование быть прибыльным в России?
– Конечно, может, но страхование – это бизнес объемов. Чтобы окупить достаточно дорогую инфраструктуру, нужны большие объемы. Как только компания выходит на достаточный объем продаж и правильный андеррайтинг, она автоматически становится прибыльной. Российские компании, за исключением пятерки лидеров, сегодня не имеют необходимых объемов. Я не верю, что кто-либо не входящий в десятку лидеров вообще способен отбить расходы на содержание инфраструктуры бизнеса. За исключением разве что специализированных компаний, работающих в определенном узком сегменте (для них это реально). Но универсальная страховая компания, работающая во всех сегментах, не может быть прибыльной, если ее сборы ниже 12–13 млрд рублей.
А «Ренессанс Страхование» приносит прибыль?
– В страховании есть два вида доходов: сам страховой бизнес и инвестиционный бизнес. «Ренессанс» получает прибыль в основном за счет инвестиций. Наш страховой портфель, так как мы еще недотягиваем до нужного объема, пока балансирует на нулевом уровне рентабельности в целом по компании. Но я ожидаю, что к 2012 году «Ренессанс Страхование» выйдет на необходимые объемы, тогда и сам страховой бизнес станет прибыльным.
Какой должна быть инвестиционная стратегия страховщиков?
– Она должна быть консервативной и сбалансированной. У нас в холдинге этим занимается УК «Спутник – Управление капиталом». Наша цель – стабильный доход. Поэтому мы не стремимся брать на себя большие риски, чтобы зарабатывать бешеные доходы. Нам достаточно 5–6%, максимум на 8% над инфляцией. Это наша стратегия.
А сколько сейчас средств находится под управлением «Спутник – Управление капиталом»?
– Сегодня это порядка 2,7 млрд рублей.
ДМС в прошлом году принесло многим компаниям убытки. Некоторые страховщики даже выходили из «медицины». Например, «Эрго-Русь». А вы?
– А мы активно развиваем этот бизнес. ДМС занимает почти треть в нашем портфеле и выросло в прошлом году на 27%. Но мы очень осторожны, у нас взвешенная тарифная политика и жесткие требования по прибыльности: мы не берем заведомо убыточные контракты.
Автострахование составляет значительную долю в портфеле «Ренессанс Страхования». За счет чего вы минимизируете риски?
– Когда у многих компаний убыточность по портфелю автострахования росла – например, в «Цюрихе» или в «Ингосстрахе», – нам удалось держать ее в пределах 65%. Почему? Потому что у нас очень жесткий андеррайтинг. Повторюсь, что главная задача нашей тарифной политики – обеспечить прибыльность бизнеса. Из-за этого мы никогда, даже до кризиса, не показывали какого-то заоблачного роста. Но благодаря такой политике мы не знакомы с проблемой «догоняющих убытков».
Какова сегодня структура активов группы «Спутник»? Страхование остается стратегическим направлением инвестиций?
– Sputnik Financial Holding в Росcии ориентирован на четыре основные линии бизнеса: страхование жизни, пенсионное страхование, рисковое страхование и управление активами. Но Sputnik как холдинговая компания имеет интересы не только в России, но и в других странах. В холдинг входит еще advisory бизнес (инвестиционно-банковское подразделение группы – «Ф.»), которым управляет мой партнер Дмитрий Бакатин. Этот бизнес достаточно успешен. Мы работаем со многими крупными российскими предприятиями, консультируем сделки по слиянию и поглощению, помогаем российским компаниям проводить реструктуризацию и т.д. Но у нас нет торговых или брокерских подразделений, мы занимаемся так называемым investment banking.
По-вашему, у инвестбанкинга после кризиса есть перспективы?
– Да, перспективы есть. Просто эта ниша переходит к крупным игрокам. После сделки по продаже «Тройки Диалога» Сбербанку в России останется единственный независимый инвестбанк – «Ренессанс Капитал». Картина будет такая: ВТБ, Сбербанк и «Ренессанс Капитал». Конечно, будут крупные западные игроки, и останутся мелкие брокеры – «Атон», «Открытие» и т.д.
А на этот год какие планы?
– В нашем бюджете на этот год заложен рост примерно на 20%. Мы будем продолжать развивать наши прямые продажи. К концу этого года 90% всех полисов наши продавцы и партнеры смогут заводить в системы через web-интерфейсы. К концу марта планируем завершить централизацию финансовой службы компании. Мы уже централизовали практически все процессы – андеррайтинг, урегулирование убытков, финансовую службу, то есть перешли на современный способ управления рисками и капиталом.
Вы сторонник централизации бизнес-процессов. Это помогает сократить издержки?
– Да, такой подход помогает контролировать финансовые потоки в урегулировании и в выплатах комиссионных вознаграждений агентам и посредникам.
А какие планы в отношении региональной сети? Собираетесь закрывать нерентабельные филиалы, открывать новые?
– Наша тактика в течение ближайших лет – перейти на систему «мобильных офисов». Наши продавцы и агенты смогут работать в онлайне – консультировать, оформлять полисы, взаимодействовать с компанией. Это не значит, что у нас вообще не останется филиалов – в каждом городе будет один, может, два офиса, работающих на входящий поток и выполняющих бэк-офисные и представительские функции.
Вы останетесь в тех же регионах?
– Сейчас у нас 35 филиалов и около 50 допофисов во всех перспективных с точки зрения страхового бизнеса городах. Их может стать больше, так как затраты на мобильные офисы несравнимо ниже. Ведь все, что для этого нужно, – это найти и обучить продавцов и предоставить им программное обеспечение и оборудование.
Оплату полисов тоже принимаете через интернет?
– Мы-то можем это делать. Но продавать электронные полисы в России мешает необходимость подписи клиента на полисе. Электронная подпись пока не признается. Правда, говорят, что в ближайший год эта проблема будет решена. Как только мы перейдем к электронной подписи, то система продаж принципиально изменится, и мы к этому готовимся.
Не собираетесь купить какие-то региональные компании?
– Я не вижу причины, почему необходимо покупать эти компании – с громоздкой, устаревшей инфраструктурой, непонятными активами и портфелями.
А как развивается бизнес на Украине?
– Он пережил очень трудные времена. Во время кризиса мы закрыли большинство агентств на Украине, которых у нас было 35. Мы сократили объем инвестиций, оставили действующий филиал в Киеве, сконцентрировались на банкостраховании. Практически на два года законсервировали бизнес, но не ушли из страны, как сделали другие. И это было правильное решение, так как восстанавливать бизнес после ухода очень трудно. А мы сумели сохранить лидерские позиции – сегодня мы входим в топ-3 на украинском рынке страхования жизни. В декабре совет директоров принял решение опять инвестировать в украинский бизнес. И часть средств из $40 млн, выделенных ЕБРР, пойдет на это.
Знаю, что «Спутник» участвует в проекте Witology. Расскажите подробнее об этом.
– Этот проект очень интересен для меня. Это попытка создать специализированную социальную сеть, которая будет ориентирована на решение бизнес-задач. Меня всегда интересовали инновационные проекты. Witology точно относится к этой категории. Необычность Witology как know-how в том, что здесь переплетаются последние достижения в построении социальных сетей, прорывные подходы к созданию collective intelligence и многообещающие социально-сетевые технологии работы с разумными и толковыми людьми для решения самых сложных задач. Причем не только в бизнесе, но и в образовании, культуре, праве, международных отношениях и прочих сферах ответственности не только бизнеса, но и государственных институтов и гражданского общества.
Как можно использовать социальную сеть для бизнес-решений?
– Приведу пример. Любая крупная компания, предположим, из FMCG сферы, тратит на создание каждого нового продукта сотни миллионов долларов – на исследования, поиск решения, разработку, креатив рекламной кампании и т.д. А Witology предлагает такую онлайн-технологию, которая пригласит к участию в этом проекте тысячи людей со всего мира. Специальная шкала рейтингов позволит выбрать лучшие предложения и выявить самых талантливых людей. А в итоге компания получает эффективное решение, отличный продукт и экономит миллионные средства.
Я убежден, что этот проект поможет и «Ренессанс-страхованию». Witology можно использовать для управления бизнесом, для решения кадровых стратегий. Например, я смогу узнать 200 самых активных людей в моей компании, кто реально будущие лидеры моего бизнеса. С помощью платформы я смогу тестировать новые концепции бизнеса. Witology способна предоставить очень широкий спектр услуг.
Вы будете запускать проект на русском языке или на английском?
– На обоих. Пользователями сети могут стать как иностранные компании, так и российские самого широкого профиля.
Какие средства «Спутник» планирует инвестировать в этот проект?
– На первоначальном этапе «Онэксим» и группа «Спутник» инвестируют в капитал компании Witology $5 млн. В результате сделки доля основателей и идеологов проекта Witology – Сергея Карелова и Александра Ослон – составит 50,06%, доля группы «Онэксим» – 41%, «Спутника» – 8,94%. Первый транш позволит завершить тестирование и выпустить финальную (RTM) версию платформы.
Каков совокупный объем инвестиций?
– Инвестиции пройдут в несколько этапов, и пока оценить общий объем очень сложно. $5 млн планируется на стартап. Платформа запускается в сентябре. А дальше посмотрим.
Какой доход может принести этот проект?
– Это такой бизнес, который может принести миллиарды долларов, а может и ничего не дать. Это хорошая, очень интересная идея, ее разрабатывает очень сильная команда. Мы их поддерживаем. И мы нуждаемся в этом сервисе для нашего бизнеса.
А в «Сколково» не хотите поучаствовать?
– Почему бы и нет? Может быть, и поучаствуем в этом проекте. Я вообще люблю все, что касается технологий. Я вижу в этом будущее. Мир стремительно меняется. Если раньше можно было планировать бизнес на пять лет, то сегодня горизонт планирования – максимум два года. И при этом, может быть, сегодня на студенческой скамье сидят два паренька, которые придумают такие идеи, такие платформы, которые уничтожат твой бизнес за три месяца. Сегодня нужно быть более гибким, быстрым, технологичным, моментально реагирующим на любые вызовы.
«Ренессанс Страхование» подняло планку минимального уставного капитала?
– Нас эта проблема не касается. Мы уже соответствуем и даже превосходим новые требования. Наш уставный капитал составляет 2,2 млрд рублей. Я считаю, что нужно вообще перейти на другие стандарты – нужно привязать капитал к продажам и обязательствам компаний.
А как вы относитесь к планам по ужесточению требований к структуре активов и резервов страховщиков?
– Это очень важно для рынка, но такие требования нужно вводить постепенно. Сейчас никто, я думаю, не может их полностью выполнить. Компании, прежде всего, нуждаются в докапитализации. По моим расчетам, первой десятке страховщиков сегодня необходимо примерно $3 млрд на то, чтобы идеально очистить балансы, и активы, и резервы, в соответствии с правилами игры, принятыми на Западе. Но неясно, где они найдут такие объемы. Почему бы государству не использовать ту же систему поддержки, которая во время кризиса помогла банкам? Почему бы не предоставить страховщикам из первой десятки субординированные кредиты на пополнение капитала? Провести рыночную оценку компаний, взять долю привилегированных или обыкновенных акций под обеспечение кредитов. Дать на перефинансирование два-три года и заставить жестко выполнять все требования и нормативы.
Если же ждать рыночного решения, то потребуется значительно больше времени – три, а может, и четыре года. Привлечь на страховой рынок $3 млрд даже лидерам будет очень сложно. Государство могло бы ускорить процесс капитализации страхового рынка, да это и не такие большие деньги в масштабах страны, если честно.